來源：建設匯
一、民營建企必須應對的“遠慮”
人無遠慮，必有近憂！
建筑業民營企業家現在要做的事，不是怨天尤人，而是在改革大潮中如何積極去應對。讓我們看看建筑業企業必須應對的有哪些“遠慮”。
首先，政府的監管方式改變了，四庫一平臺的建立，社保互聯網的完善，讓過去靠網上買證、業績造假申報資質等行為立即現出原形，讓混跡江湖的“皮包公司”沒了生存空間，對原本規范運作的大企業當然是好事情。
其次，信息化在建筑業推廣步伐加快，BIM技術應用逐步成熟，并開始從設計應用走向施工應用，建筑工業化方興未艾，裝配率在很多城市和地區已經下達硬指標寫進政府文件，這些是絕大多數中小企業想過怎么應對的挑戰嗎？
最后，民營企業自身的深化改革問題也迫在眉睫。有外省建筑業同行曾問過筆者，你們江蘇存在“建筑二代”接不了班的問題嗎？肯定的答復是：不僅存在而且問題的嚴重性越來越凸顯。
除此以外，還存在許多民營建企天生的“短腿”：技術力量薄弱，管理能力差，以“掛靠”為生、以包代管等等，加上家族式文化的路越走越窄，再不轉型升級，再不脫胎換骨能行嗎？
二、建筑民營企業轉型升級五條路徑
?路徑之一：走深化改革轉型升級的路
一是以南通四建集團為代表的推行股權進退出機制的改革，簡言之就是“人在股在，人走股退”，讓年輕人看到發展希望，從制度上保證建筑業發展的潛力和后勁。
二是以南通二建集團創新的項目模擬股份制，把公司法規定的母子公司體制，延伸到子公司對項目部的運作上，極大地調動了項目部每個成員的積極性。
他們形象地總結為：由過去的“火車跑得快，全靠項目經理車頭帶”變成“火車跑得快，全靠項目部和諧號動車組來帶”；項目模擬股份制的推行，有效控制了成本，成倍提高了企業的產值利潤率。
三是對原有相對集中的股權進行重新配置。江蘇有一批企業的董事長都對產權制度改革初期形成的股權比例51:49，進行了大刀闊斧的改革，把股權攤薄，由過去絕對控大股，變成相對持大股。
有些知名企業董事長只占5～8%左右的股份，充分體現企業當家人在企業中人格的魅力，企業發展呈蒸蒸日上之勢。
四是積極掌握信息化，使用BIM等工具提升管理水平。一些大型民企提出要建立“數字化企業”，要做到“數據化運行”；在建筑工業化和BIM技術上已經漸入佳境，這樣的差距已經放在眼前，不能算作是“遠慮”。
像建筑材料在網上集中采購，降低采購成本和通過“四流合一”(材料、資金、合同、發票)的方式有效管控成本，怎么也得下決心做起來，否則難有更好的辦法來抵消由于“營改增”帶來成本增加的影響。
五是武進建安才良公司用精益建造和“工匠”精神，用“消滅合格工程”的底氣(每個工程都要做到優良)，向甲方爭取工程的“定價權”，即：中標價下浮超過10%的工程不接，并且要求把工程質量驗收后，工程款支付達到95%寫進合同里。
該公司把工作重心從片面追求經營規模轉向提高項目管理水平和效益上來，發揮企業文化在項目管理實踐中獨特的作用。
六是中億豐集團公司把“和”“合”文化的理念貫穿整個企業管理中，用企業文化來促進安全生產、優化施工環境、豐富員工生活、引導員工行為、提高建筑質量、展示企業形象，使企業取得穩步健康的快速發展。
市場也由單一的蘇州本地市場，拓展到大連、西安、鄭州、新疆、廣西、廈門、安徽，甚至走出國門到越南；門類從單一的房建，發展到交通、水利、市政、軌道交通和房地產開發。
七是江蘇龍信集團提出建筑承包商向建筑服務商轉變的理念，通過以干毛坯房為主到干精裝修為主，與知名品牌的建材供應商及家電供應商結成戰略伙伴關系，把產業鏈的上游(建材中如地磚、面磚、地板、衛生潔具等)和下游(配套的空調、熱水器等)的批零差價都賺到了，增加了以前經營模式賺不到的效益。
一句話，民營建企的深化改革就要拋棄以包代管的“一腳踢”式承包，逐步恢復項目直營，把企業做實，由“老板一人說了算”轉到“一切按照制度辦”，凝聚人心，集聚人才充分發揮企業創新能力，盡快適應建筑業發展的新形勢。
?路徑之二：走產權制度混合改革的路
江蘇省建集團是20世紀50年代的老國有企業，2006年年底進行產權制度改革，以1.13個億價格被社會資本收購，當年的建筑業總產值是6億，2016年也就是改制10年后的企業總產值是450多億元(建筑業總產值加房地產開發)，企業發生翻天覆地的變化。
這樣一個在發展上升通道上的企業，2017年2月被上海綠地集團控股55%收購。從道理上講“綠地”“省建”兩家合作肯定是雙贏，“綠地”控股了一個運行質態良好的總承包特級資質企業，好處不言而喻，問題是省建“贏”在哪里？
調研答案是：“省建”由純民營企業變成國有控股的子公司，又一次實現“華麗”轉身，帶來的好處顯而易見：
一是可以直接參與PPP項目承接和建設。在這之前已經談好的一條50公里高速公路貸款，有關部門領導臨簽約時聽說省建早已由國有企業改制成民營企業當場拒絕簽字。后被“綠地”收購，企業身份隨之變了，貸款隨即順利解決，項目得以實施。
二是省建每年完成幾百億產值，少不了要向銀行貸款，被“綠地”控股后，貸款利率從過去民企的8%(并且要實物抵押)，降為現在5%(不要抵押)，一年利息支出節約數千萬元。
三是作為國有綠地集團控股的子公司，每年集團開發的項目，直接交給省建干，無須招投標，一年上百萬平方米。如果是自己去開拓，其經營費用也不是一個小數字。
四是把國有大企業的規范科學管理與民營企業機制結合起來，無疑又是生產力的再次提升。
?路徑之三：走聯合承包的路
針對大型基礎設施項目絕大多數被央企壟斷的現實，地方企業如何破解困境？
要承接軌道交通、高速公路等項目，企業沒有相應的資質；要申請相應的資質，又拿不出有關的業績，這“先有蛋還是先有雞”的難題，建筑企業一直被困擾。即使你有很強的施工能力，拿不出資質來證明，說破大天也沒用。
這個關鍵時刻，就看出地方政府的擔當了：江蘇省政府辦公廳用明傳電報的形式，提出省內建筑業企業參與城市軌道交通建設中實行聯合承包的試點的要求，使地方企業有機會參與大型基礎設施建設，并且為今后申報資質打下了基礎。蘇州兩家企業已率先受益，與中鐵有關企業聯合投標中了蘇州地鐵五號線項目。
?路徑之四：走“再造國企”的路
南通是全國知名的建筑之鄉，“建筑鐵軍”的搖籃，“魯班獎”的創優大戶，但是同樣由于100%改制為民營建企而遇到發展瓶頸。雖然現有15個特級資質，運行質態都非常好，但要進一步發展，還是要能在PPP大盤子里分到一杯羹和在“一帶一路”項目上尋求突破。必須解決沒有“國企”身份的問題。
在當地政府支持下，新成立一家國有控股的建筑企業，注冊資金10億，政府出資2億，其余5家特級企業分攤。“5+1”的模式，加上特級企業原有的資質和市場資源，不愁闖不出一條新路。
?路徑之五：重走“勞務-分包-總承包”的路
江蘇的民營建企由小到大，由弱到強，絕大多數企業都走過一條“勞務-分包-總承包”的發展之路。
現在國家“一帶一路”倡議強力推進時，民營建企如何走出去？
最近，省市場管理協會在完成江蘇省住建廳的有關課題時，進行一系列調研，筆者得出以下印象：
一是民營企業不能失去這次機遇；
二是民營企業鑒于自身的特點，在積極參與“一帶一路”建設時，要腳踏實地重走“勞務-分包-總承包”的路。
雖然同樣是搞工程承包，但國際工程承包的外部環境，包括項目所在國的語言、適用法律、宗教、招投標制度、用工制度、資金及匯率風險等，對于從未參與過國際承包的企業，要學習的東西太多了。而很多央企在國際工程承包市場已打拼二、三十年時間，有的也交了數量可觀的“學費”，他們已積累了相當的國際工程承包經驗，并且有雄厚資金和技術實力。
但是央企不可能有那么多一線施工的隊伍，我們地方施工企業(包括已經取得特級資質的民企)，放下國內總承包的“身段”，在國際承包中從勞務做起，慢慢熟悉環境，學習國際工程承包的經驗，特別是學習央企的管理經驗，勞務起步，分包上路，最后再嘗試進行國際工程總承包，才能既是積極地又是穩妥地投入到“一帶一路”的建設中。
改革開放40多年來，建筑業發展已經進入了下半場，從原來的增量競爭變成了存量競爭，從原來的追求規模到現在的高質量崛起，從原來的野蠻生長到現在的要求規范化發展。未來5年將有一大批建企走向死亡，新發展格局下，建筑企業機遇與挑戰共存，對內強身健體、對外拓展經營，企業高質量發展、業務多元化布局、新模式新技術新材料應用、新方法新思路新理念借鑒，成為企業適應競爭與穩健發展的主流方向。作為建筑業企業，必須建立從前期策劃咨詢、規劃設計、投資開發、采購、施工、運營維護、管理服務一體化的全產業鏈以及服務全產業鏈的投資團隊、施工團隊、營銷團隊、營運團隊、法務團隊等核心人才的培養，缺一不可。
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