來源：建設(shè)匯
一、民營(yíng)建企必須應(yīng)對(duì)的“遠(yuǎn)慮”
人無遠(yuǎn)慮，必有近憂！
建筑業(yè)民營(yíng)企業(yè)家現(xiàn)在要做的事，不是怨天尤人，而是在改革大潮中如何積極去應(yīng)對(duì)。讓我們看看建筑業(yè)企業(yè)必須應(yīng)對(duì)的有哪些“遠(yuǎn)慮”。
首先，政府的監(jiān)管方式改變了，四庫(kù)一平臺(tái)的建立，社?；ヂ?lián)網(wǎng)的完善，讓過去靠網(wǎng)上買證、業(yè)績(jī)?cè)旒偕陥?bào)資質(zhì)等行為立即現(xiàn)出原形，讓混跡江湖的“皮包公司”沒了生存空間，對(duì)原本規(guī)范運(yùn)作的大企業(yè)當(dāng)然是好事情。
其次，信息化在建筑業(yè)推廣步伐加快，BIM技術(shù)應(yīng)用逐步成熟，并開始從設(shè)計(jì)應(yīng)用走向施工應(yīng)用，建筑工業(yè)化方興未艾，裝配率在很多城市和地區(qū)已經(jīng)下達(dá)硬指標(biāo)寫進(jìn)政府文件，這些是絕大多數(shù)中小企業(yè)想過怎么應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)嗎？
最后，民營(yíng)企業(yè)自身的深化改革問題也迫在眉睫。有外省建筑業(yè)同行曾問過筆者，你們江蘇存在“建筑二代”接不了班的問題嗎？肯定的答復(fù)是：不僅存在而且問題的嚴(yán)重性越來越凸顯。
除此以外，還存在許多民營(yíng)建企天生的“短腿”：技術(shù)力量薄弱，管理能力差，以“掛靠”為生、以包代管等等，加上家族式文化的路越走越窄，再不轉(zhuǎn)型升級(jí)，再不脫胎換骨能行嗎？
二、建筑民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)五條路徑
?路徑之一：走深化改革轉(zhuǎn)型升級(jí)的路
一是以南通四建集團(tuán)為代表的推行股權(quán)進(jìn)退出機(jī)制的改革，簡(jiǎn)言之就是“人在股在，人走股退”，讓年輕人看到發(fā)展希望，從制度上保證建筑業(yè)發(fā)展的潛力和后勁。
二是以南通二建集團(tuán)創(chuàng)新的項(xiàng)目模擬股份制，把公司法規(guī)定的母子公司體制，延伸到子公司對(duì)項(xiàng)目部的運(yùn)作上，極大地調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目部每個(gè)成員的積極性。
他們形象地總結(jié)為：由過去的“火車跑得快，全靠項(xiàng)目經(jīng)理車頭帶”變成“火車跑得快，全靠項(xiàng)目部和諧號(hào)動(dòng)車組來帶”；項(xiàng)目模擬股份制的推行，有效控制了成本，成倍提高了企業(yè)的產(chǎn)值利潤(rùn)率。
三是對(duì)原有相對(duì)集中的股權(quán)進(jìn)行重新配置。江蘇有一批企業(yè)的董事長(zhǎng)都對(duì)產(chǎn)權(quán)制度改革初期形成的股權(quán)比例51:49，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，把股權(quán)攤薄，由過去絕對(duì)控大股，變成相對(duì)持大股。
有些知名企業(yè)董事長(zhǎng)只占5～8%左右的股份，充分體現(xiàn)企業(yè)當(dāng)家人在企業(yè)中人格的魅力，企業(yè)發(fā)展呈蒸蒸日上之勢(shì)。
四是積極掌握信息化，使用BIM等工具提升管理水平。一些大型民企提出要建立“數(shù)字化企業(yè)”，要做到“數(shù)據(jù)化運(yùn)行”；在建筑工業(yè)化和BIM技術(shù)上已經(jīng)漸入佳境，這樣的差距已經(jīng)放在眼前，不能算作是“遠(yuǎn)慮”。
像建筑材料在網(wǎng)上集中采購(gòu)，降低采購(gòu)成本和通過“四流合一”(材料、資金、合同、發(fā)票)的方式有效管控成本，怎么也得下決心做起來，否則難有更好的辦法來抵消由于“營(yíng)改增”帶來成本增加的影響。
五是武進(jìn)建安才良公司用精益建造和“工匠”精神，用“消滅合格工程”的底氣(每個(gè)工程都要做到優(yōu)良)，向甲方爭(zhēng)取工程的“定價(jià)權(quán)”，即：中標(biāo)價(jià)下浮超過10%的工程不接，并且要求把工程質(zhì)量驗(yàn)收后，工程款支付達(dá)到95%寫進(jìn)合同里。
該公司把工作重心從片面追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模轉(zhuǎn)向提高項(xiàng)目管理水平和效益上來，發(fā)揮企業(yè)文化在項(xiàng)目管理實(shí)踐中獨(dú)特的作用。
六是中億豐集團(tuán)公司把“和”“合”文化的理念貫穿整個(gè)企業(yè)管理中，用企業(yè)文化來促進(jìn)安全生產(chǎn)、優(yōu)化施工環(huán)境、豐富員工生活、引導(dǎo)員工行為、提高建筑質(zhì)量、展示企業(yè)形象，使企業(yè)取得穩(wěn)步健康的快速發(fā)展。
市場(chǎng)也由單一的蘇州本地市場(chǎng)，拓展到大連、西安、鄭州、新疆、廣西、廈門、安徽，甚至走出國(guó)門到越南；門類從單一的房建，發(fā)展到交通、水利、市政、軌道交通和房地產(chǎn)開發(fā)。
七是江蘇龍信集團(tuán)提出建筑承包商向建筑服務(wù)商轉(zhuǎn)變的理念，通過以干毛坯房為主到干精裝修為主，與知名品牌的建材供應(yīng)商及家電供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，把產(chǎn)業(yè)鏈的上游(建材中如地磚、面磚、地板、衛(wèi)生潔具等)和下游(配套的空調(diào)、熱水器等)的批零差價(jià)都賺到了，增加了以前經(jīng)營(yíng)模式賺不到的效益。
一句話，民營(yíng)建企的深化改革就要拋棄以包代管的“一腳踢”式承包，逐步恢復(fù)項(xiàng)目直營(yíng)，把企業(yè)做實(shí)，由“老板一人說了算”轉(zhuǎn)到“一切按照制度辦”，凝聚人心，集聚人才充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新能力，盡快適應(yīng)建筑業(yè)發(fā)展的新形勢(shì)。
?路徑之二：走產(chǎn)權(quán)制度混合改革的路
江蘇省建集團(tuán)是20世紀(jì)50年代的老國(guó)有企業(yè)，2006年年底進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，以1.13個(gè)億價(jià)格被社會(huì)資本收購(gòu)，當(dāng)年的建筑業(yè)總產(chǎn)值是6億，2016年也就是改制10年后的企業(yè)總產(chǎn)值是450多億元(建筑業(yè)總產(chǎn)值加房地產(chǎn)開發(fā))，企業(yè)發(fā)生翻天覆地的變化。
這樣一個(gè)在發(fā)展上升通道上的企業(yè)，2017年2月被上海綠地集團(tuán)控股55%收購(gòu)。從道理上講“綠地”“省建”兩家合作肯定是雙贏，“綠地”控股了一個(gè)運(yùn)行質(zhì)態(tài)良好的總承包特級(jí)資質(zhì)企業(yè)，好處不言而喻，問題是省建“贏”在哪里？
調(diào)研答案是：“省建”由純民營(yíng)企業(yè)變成國(guó)有控股的子公司，又一次實(shí)現(xiàn)“華麗”轉(zhuǎn)身，帶來的好處顯而易見：
一是可以直接參與PPP項(xiàng)目承接和建設(shè)。在這之前已經(jīng)談好的一條50公里高速公路貸款，有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)臨簽約時(shí)聽說省建早已由國(guó)有企業(yè)改制成民營(yíng)企業(yè)當(dāng)場(chǎng)拒絕簽字。后被“綠地”收購(gòu)，企業(yè)身份隨之變了，貸款隨即順利解決，項(xiàng)目得以實(shí)施。
二是省建每年完成幾百億產(chǎn)值，少不了要向銀行貸款，被“綠地”控股后，貸款利率從過去民企的8%(并且要實(shí)物抵押)，降為現(xiàn)在5%(不要抵押)，一年利息支出節(jié)約數(shù)千萬元。
三是作為國(guó)有綠地集團(tuán)控股的子公司，每年集團(tuán)開發(fā)的項(xiàng)目，直接交給省建干，無須招投標(biāo)，一年上百萬平方米。如果是自己去開拓，其經(jīng)營(yíng)費(fèi)用也不是一個(gè)小數(shù)字。
四是把國(guó)有大企業(yè)的規(guī)范科學(xué)管理與民營(yíng)企業(yè)機(jī)制結(jié)合起來，無疑又是生產(chǎn)力的再次提升。
?路徑之三：走聯(lián)合承包的路
針對(duì)大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目絕大多數(shù)被央企壟斷的現(xiàn)實(shí)，地方企業(yè)如何破解困境？
要承接軌道交通、高速公路等項(xiàng)目，企業(yè)沒有相應(yīng)的資質(zhì)；要申請(qǐng)相應(yīng)的資質(zhì)，又拿不出有關(guān)的業(yè)績(jī)，這“先有蛋還是先有雞”的難題，建筑企業(yè)一直被困擾。即使你有很強(qiáng)的施工能力，拿不出資質(zhì)來證明，說破大天也沒用。
這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，就看出地方政府的擔(dān)當(dāng)了：江蘇省政府辦公廳用明傳電報(bào)的形式，提出省內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)參與城市軌道交通建設(shè)中實(shí)行聯(lián)合承包的試點(diǎn)的要求，使地方企業(yè)有機(jī)會(huì)參與大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并且為今后申報(bào)資質(zhì)打下了基礎(chǔ)。蘇州兩家企業(yè)已率先受益，與中鐵有關(guān)企業(yè)聯(lián)合投標(biāo)中了蘇州地鐵五號(hào)線項(xiàng)目。
?路徑之四：走“再造國(guó)企”的路
南通是全國(guó)知名的建筑之鄉(xiāng)，“建筑鐵軍”的搖籃，“魯班獎(jiǎng)”的創(chuàng)優(yōu)大戶，但是同樣由于100%改制為民營(yíng)建企而遇到發(fā)展瓶頸。雖然現(xiàn)有15個(gè)特級(jí)資質(zhì)，運(yùn)行質(zhì)態(tài)都非常好，但要進(jìn)一步發(fā)展，還是要能在PPP大盤子里分到一杯羹和在“一帶一路”項(xiàng)目上尋求突破。必須解決沒有“國(guó)企”身份的問題。
在當(dāng)?shù)卣С窒?，新成立一家?guó)有控股的建筑企業(yè)，注冊(cè)資金10億，政府出資2億，其余5家特級(jí)企業(yè)分?jǐn)??！?+1”的模式，加上特級(jí)企業(yè)原有的資質(zhì)和市場(chǎng)資源，不愁闖不出一條新路。
?路徑之五：重走“勞務(wù)-分包-總承包”的路
江蘇的民營(yíng)建企由小到大，由弱到強(qiáng)，絕大多數(shù)企業(yè)都走過一條“勞務(wù)-分包-總承包”的發(fā)展之路。
現(xiàn)在國(guó)家“一帶一路”倡議強(qiáng)力推進(jìn)時(shí)，民營(yíng)建企如何走出去？
最近，省市場(chǎng)管理協(xié)會(huì)在完成江蘇省住建廳的有關(guān)課題時(shí)，進(jìn)行一系列調(diào)研，筆者得出以下印象：
一是民營(yíng)企業(yè)不能失去這次機(jī)遇；
二是民營(yíng)企業(yè)鑒于自身的特點(diǎn)，在積極參與“一帶一路”建設(shè)時(shí)，要腳踏實(shí)地重走“勞務(wù)-分包-總承包”的路。
雖然同樣是搞工程承包，但國(guó)際工程承包的外部環(huán)境，包括項(xiàng)目所在國(guó)的語言、適用法律、宗教、招投標(biāo)制度、用工制度、資金及匯率風(fēng)險(xiǎn)等，對(duì)于從未參與過國(guó)際承包的企業(yè)，要學(xué)習(xí)的東西太多了。而很多央企在國(guó)際工程承包市場(chǎng)已打拼二、三十年時(shí)間，有的也交了數(shù)量可觀的“學(xué)費(fèi)”，他們已積累了相當(dāng)?shù)膰?guó)際工程承包經(jīng)驗(yàn)，并且有雄厚資金和技術(shù)實(shí)力。
但是央企不可能有那么多一線施工的隊(duì)伍，我們地方施工企業(yè)(包括已經(jīng)取得特級(jí)資質(zhì)的民企)，放下國(guó)內(nèi)總承包的“身段”，在國(guó)際承包中從勞務(wù)做起，慢慢熟悉環(huán)境，學(xué)習(xí)國(guó)際工程承包的經(jīng)驗(yàn)，特別是學(xué)習(xí)央企的管理經(jīng)驗(yàn)，勞務(wù)起步，分包上路，最后再嘗試進(jìn)行國(guó)際工程總承包，才能既是積極地又是穩(wěn)妥地投入到“一帶一路”的建設(shè)中。
改革開放40多年來，建筑業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了下半場(chǎng)，從原來的增量競(jìng)爭(zhēng)變成了存量競(jìng)爭(zhēng)，從原來的追求規(guī)模到現(xiàn)在的高質(zhì)量崛起，從原來的野蠻生長(zhǎng)到現(xiàn)在的要求規(guī)范化發(fā)展。未來5年將有一大批建企走向死亡，新發(fā)展格局下，建筑企業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存，對(duì)內(nèi)強(qiáng)身健體、對(duì)外拓展經(jīng)營(yíng)，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、業(yè)務(wù)多元化布局、新模式新技術(shù)新材料應(yīng)用、新方法新思路新理念借鑒，成為企業(yè)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)與穩(wěn)健發(fā)展的主流方向。作為建筑業(yè)企業(yè)，必須建立從前期策劃咨詢、規(guī)劃設(shè)計(jì)、投資開發(fā)、采購(gòu)、施工、運(yùn)營(yíng)維護(hù)、管理服務(wù)一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈以及服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈的投資團(tuán)隊(duì)、施工團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)、法務(wù)團(tuán)隊(duì)等核心人才的培養(yǎng)，缺一不可。
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